В этом году Госкорпорация «Росатом» активно занялась переформатированием работы своего финансово-экономического блока (ФЭБ) и службы информационных технологий (ИТ): в мае правление Госкорпорации приняло за основу Программу трансформации ФЭБ, а в октябре была представлена Программа трансформации ИТ Росатома. О деталях реализации программы ФЭБ заместитель генерального директора Госкорпорации «Росатом» Николай Соломон рассказал в своем сентябрьском интервью. Мы решили продолжить традицию и, поскольку курировать реализацию программы трансформации ИТ также будет Н.И. Соломон, за разъяснениями мы опять обратились к нему.
- Николай Иосифович, что явилось предпосылкой для трансформации ИТ-блока?
- Напомню, что правительство страны выделяет атомной отрасли беспрецедентные средства, около 1 трлн руб., на развитие атомной энергетики, а контроль за эффективным расходованием этих средств невозможен без современных информационных технологий.
Кроме того, правительство ставит перед нашей госкорпорацией задачу стать лидером глобального рынка ядерных технологий. В условиях глобального рынка ведущие компании конкурируют не только по параметрам реакторов или ядерного топлива, но и по уровню производительности и себестоимости, частью которых являются современные финансовые и ИТ технологии. Какой должна быть глобальная компания в части финансов – мы определили в программе Трансформации ФЭБ. Трансформация ИТ, о которой сегодня пойдет речь, – не менее важный элемент в современной конкурентной борьбе, без которого выполнение и этой глобальной задачи становится невозможным.
- На взгляд неспециалиста, связь между конкурентоспособностью отрасли и ИТ-технологиями не очевидна, как можно ее проиллюстрировать?
- Чтобы не углубляться в технические тонкости, приведу простой пример. Внедряя современные ИТ, организация существенно повышает качество принимаемых решений за счёт точной и достоверной информации, повышает эффективность и снижает издержки по большинству бизнес-процессов, следовательно, зарабатывает больше прибыли, которую может затем реинвестировать в новые ядерные технологии, получить конкурентное преимущество и укрепить технологическое лидерство.
Будет у нас конкурентное преимущество и в качестве самих ИТ – приступая к этой задаче, мы получим самые современные ИТ-продукты, существующие в мире на данный момент, тем самым в чём-то опережая конкурентов, которые внедряли свои решения несколько лет назад. Для примера, если вы увлекаетесь фотосъёмкой, просто сравните возможности вашего фотоаппарата 10-ти летней давности и сегодняшних моделей- всё это часть быстро изменяющихся ИТ.
- Существуют ли прецеденты внедрения новых ИТ в России на предприятиях сравнимого с Росатомом масштаба?
- Да, конечно. За последние годы подобные преобразования прошли большинство крупнейших международных и российских предприятий - без современных ИТ невозможно эффективно управлять большими холдинговыми структурами, разнесенными географически. Интересный факт – именно сейчас в России многие крупные предприятия, почувствовав на себе последствия экономического кризиса, задумались о дополнительных мерах по повышению эффективности и снижению себестоимости продукции и услуг, как наиболее важных критериях успеха в конкурентной борьбе. Так, например, в 2009 году Северсталь и Х5 (известная нам по сети магазинов «Пятерочка) приступили к полномасштабным инвестициям в ИТ. Но, конечно, у каждой отрасли есть своя специфика, особенно у атомной отрасли, и эту специфику мы, естественно, в полной мере учитываем.
- Какой экономический эффект Вы ожидаете от реализации нашей программы?
- В целом всю программу и затраты на ее внедрение планируем окупить за 3 года, а прогнозируемый ежегодный экономический эффект, иными словами ежегодная экономия средств, после реализации программы трансформации ИТ составит несколько млрд.руб. – это сравнимо со годовой стоимостью сооружения энергоблока.
В первую очередь, экономия достигается за счет повышения производительности труда и сокращения затрат по следующим статьям: капитальные затраты на строительство, снижение уровня запасов за счет более точного планирования, затраты на материалы, закупаемые у внешних поставщиков, затраты на техническое обслуживание и ремонт оборудования. Учитывая масштабы отрасли, неудивительно, что экономия получается столь значительной.
- Есть ли еще какие-то преимущества у программы Трансформации ИТ, помимо прямой экономии?
- Конечно, комплексное ИТ-решение - это работа в едином интегрированном информационном пространстве. То есть у руководителя появится возможность в режиме реального времени проследить, допустим, последовательность формирования стоимости продукта или услуги по всей технологической цепочке или конкретному процессу. Имея такую информацию, руководитель сможет провести сравнительный анализ данных между любыми отдельными отчётными периодами, между сопоставимыми данными предприятий, а значит принять объективные, обоснованные решения и улучшить ситуацию. Несмотря на то, что это может представляться абстрактной выгодой, результаты могут быть вполне конкретными, например, разница между сроком строительства АЭС, 60 месяцев или 36 месяцев как у японцев – это во многом и есть разница в качестве управления, в качестве информации, которую использует руководитель при принятии решений по проекту.
- Несмотря на очевидную пользу программы Трансформации ИТ у наших читателей может возникнуть вопрос, стоит ли приступать к реализации программы именно сейчас и инвестировать значительные средства, в то время как экономический кризис еще не закончился? Может быть, лучше отложить эти затраты на более поздний срок?
- Во-первых, мы не можем откладывать выполнение задач, поставленных перед нами правительством, а во-вторых, инвестиции в новые ИТ – это не какие-то новые дополнительные сверхзатраты. Планируемые ежегодные затраты на программу Трансформации ИТ сопоставимы с текущими ежегодными расходами на поддержание и развитие существующих ИТ-систем, не решающих наших задач. Программа Трансформации ИТ – это просто более результативный способ инвестирования тех же самых средств, которые все равно пришлось бы потратить.
- Как бы Вы оценили сегодняшнее состояние ИТ-службы Госкорпорации «Росатом»?
- Помните Хоттабыча на футболе? Во время матча произошёл конфуз по двум причинам: во-первых ему до того никто не объяснил правила игры, во-вторых он решил, что дав каждому игроку по мячу он существенно облегчит им жизнь. Может быть, Хоттабыч и прав по отношению к тренировочному процессу, где игрокам позволено одеться по-разному и каждому с мячом поиграть, но вот в самой игре есть чёткие правила, есть мотивация и настрой на результат – победа одной команды над другой.
Так вот, предприятия отрасли уже достаточно самостоятельно натренировались в ИТ, при этом мы вместе оказались не готовы к командной ИТ игре, чтобы соперничать с конкурентами в этом аспекте нашей эффективности. Не могу сказать, что в отрасли нет отдельных примеров грамотных ИТ решений для подражания, но в целом по отрасли не были установлены правила «ИТ федерации», и наша команда пока находится на первых сборах сборной команды ИТ из разных клубов, и иногда даже разных видов спорта.
Сейчас в отрасли используется около 700 различных типов систем, как правило, «говорящих на разных языках». Собирать и сопоставлять на консолидированном уровне данные, изначально хранимые в разных форматах и ИТ системах, невозможно, поэтому масса времени уходит на приведение данных к единому формату, что, в свою очередь, приводит к увеличению сроков представления отчетности и лишним трудозатратам. Не говоря уже о том, что мы несем необоснованные затраты на поддержку такого количества разных ИТ систем, не решающих, в конечном счете, поставленные перед нами задачи.
- Сколько ИТ-систем, и каких, было бы достаточно для решения поставленных задач?
- В идеальном варианте ИТ программ должно быть не более десятка на всю отрасль. Причем мы ориентируемся на то, что львиную долю проблем мы покроем вообще с помощью одной платформы класса ERP – с английского это название переводится как «система интегрированного управления ресурсами предприятия». На такую систему ERP придется более половины разных технологических решений, поскольку она охватывает около 100% административных процессов, которые существуют в компаниях, и около 70% процессов, связанных с производственной деятельностью. ИТ – это прикладной инструмент бизнеса, такой же, как отвертка или станок. А чем лучше инструмент, который ты используешь, тем быстрее ты добиваешься желаемого результата.
- Как будет распределяться ответственность за реализацию ИТ-проектов между госкорпорацией и дивизионами?
- Во-первых у каждого проекта есть определённый заранее результат и сроки, а значит, есть возможность чётко коммуницировать задачу на каждый уровень управления и предприятия отрасли.
Во-вторых, хотелось бы развеять миф о том, что за эффективное освоение собственных инвестиций каждое предприятие сражается и отвечает за результат, а если это перераспределенный из других источников ресурс, то спрашивать будут менее строго. Поэтому всем необходимо понимать, что мы будем перераспределять и планировать источники инвестиций в ИТ таким образом, чтобы конечный результат соответствовал установленным в Программе ИТ трансформации результатам на большинстве наших предприятий.
В-третьих, ответственные будут определены от уровня ГК до каждого отдельного предприятия, включая ответственность генерального директора или его замов за результат внедрения ИТ решения.
В-четвертых, Департамент ИТ госкорпорации будет нести ответственность за координацию и организацию реализации всей программы в целом, включая методологическое и ресурсное обеспечение.
- Программа Трансформации ИТ это, по сути, огромный проект, кто и как им будет управлять?
- В реализации Программы будут использованы практики управления крупномасштабными программами проектов, уже адаптированные в России другими крупными организациями. Также будут привлечены лучшие ресурсы, как в контур Госкорпорации, так и извне – ведущие консалтинговые компании, имеющие соответствующий опыт. Кроме того, в госкорпорации будет создан Проектный офис, который будет заниматься управлением проектами в рамках Программы. Он нужен, в том числе, для того, чтобы снизить зависимость от консультантов и чтобы после реализации Программы необходимые компетенции остались в Госкорпорации.
- Сколько проектов вошло в Программу Трансформации ИТ и в какие сроки она будет реализована?
- Программа состоит из 136 проектов, рассчитанных до 2015 года. При этом структура программы трансформации ИТ во многом похожа на структуру программы трансформации ФЭБ, но есть и существенное отличие. Если в первой программе любые решения касались исключительно работы финансово-экономических служб, то нынешняя программа затрагивает работу абсолютно всех подразделений компании, чей рабочий процесс ее руководители захотели автоматизировать.
Важно помнить, что реформа ИТ инициирована не ИТ-службами, и программа – не набор их пожеланий. Здесь не хвост виляет собакой. Формируя проекты, мы отталкивались от пожеланий производственников и бизнес-требований заказчиков, а это заместители генерального директора на уровне госкорпорации и руководители функциональных направлений на уровне дивизионов, отраслевых предприятий. Именно с ними мы советовались, закладывая определенные идеи в нашу ИТ-стратегию. Поэтому сейчас наша задача – оперативно продемонстрировать то, как бизнес-требования заказчика могут быть удовлетворены с помощью конкретных ИТ-решений.
Важно отметить, что и далее представители заказчиков, т.е. наших предприятий, будут активно участвовать в процессе трансформации ИТ, в форме управляющих советов и рабочих групп, для того, чтобы новые ИТ-системы максимально соответствовали их требованиям и нуждам.
С точки зрения проектного управления, программа будет реализована с использованием самых современных подходов, учетом лучшего российского и зарубежного опыта
- На каких предприятиях новые ИТ будут внедряться в первую очередь?
- Согласно программе Трансформации ИТ в качестве пилотных предприятий выбраны «Концерн Росэнергоатом» и «ТВЭЛ».
- А сами заказчики, предприятия, насколько готовы к внедрению ИТ?
- Основные производственные бизнес-продразделения предприятий не готовы больше всего. И это понятно, и так везде. В любой компании при внедрении больших информационных систем производственные и закупочные службы из-за сложности процессов являются последними в цепочке внедрения различных модулей и приложений. По классике, внедряя большинство административных ИТ приложений, включая, например, бухгалтерский учёт и контроллинг, происходит логичное перераспределение ответственности за ввод первичных документов в систему с бухгалтеров на менеджеров других служб – владельцев первичных документов (на производстве, складах, и т.п.), после чего, внутри интегрированной системы возникает потребность в наполнении её другими первичными данными не только фактически свершившихся операций, но и более ранних шагов всего процесса ещё на этапе планирования производства и ремонтов, закупок, сбыта, и т.д.
Ну и конечно же, последовательное знакомство бизнес-заказчиков с реальным опытом внедрения и эксплуатации аналогичных решений в других предприятиях, их предварительная откатка на пилотных предприятиях отрасли, и затем уже тиражирование на остальные.
- А как быть, если на предприятии уже есть современные ИТ-системы, которые полностью удовлетворяют запросы заказчика?
- Заказчик меняется, значит, требования к данным, и, соответственно, к ИТ системам, их поддерживающим, теперь определяются не только внутри отдельного предприятия, но и госкорпорацией - как для целей формирования и анализа консолидированных данных, так и для контроля за исполнением предприятиями общеустанавливаемых политик и процедур. Например, единые учётная политика и план счетов бухгалтерского учёта являются основополагающими требованиями для формирования прозрачной консолидированной отчётности, однако, до сегодняшнего момента ситуация была такова, что главный бухгалтер фактически являлся одним из тех самых индивидульных бизнес-заказчиков автоматизации процесса ведения бухгалтерского и налогового учёта на своем отдельном предприятии, практически не задумываясь над тем как работает его коллега в ИТ системе на другом предприятии группы, не говоря уже о выборе и внедрении единой ИТ платформы. В результате, пытаясь собрать со всех предприятий данные в едином формате, каждый начинает понимать запрос и ответ на него по своему, формировать его вручную, что приводит к существенным ошибкам и трудозатратам по их поиску и устранению. Поэтому, если использование старых систем предприятиями не будет удовлетворять требованиям госкорпорации по сроку и качеству предоставления данных, предприятия сами осознают, что проще перейти на единую систему вместе с которой они будут получать все необходимые обновления системы, централизованное её обслуживание, механизмы автоматической выгрузки и передачи данных наверх.
- Поскольку завершение работ по некоторым ИТ-проектам приходится на 2011-2012 годы, что Вы посоветуете делать в ситуации, когда на предприятии действует устаревшая система, требующая модернизации, а новая система будет установлена только через пару лет?
- В такой ситуации есть возможность поторопить проект, который по плану должен реализовываться позднее - чтобы в рамках новой ИТ-стратегии использовать то приложение, которое впоследствии будет внедряться. Можно также консультироваться с командой, которой предстоит внедрять новое решение, и заранее начать строить службу поддержки, которая будет использоваться впоследствии. Единственное, чего мы не допустим – это внедрения новых систем или развития старых, которые войдут в конфликт с выбранной нами ИТ-стратегией.
На этапе формирования программы трансформации ИТ-блока мы выявили огромное количество новых проектов – более 300, тех, которые только что были запущены, либо готовились к запуску. В разных компаниях одни и те же решения (с точки зрения ИТ) внедрялись на абсолютно разных платформах. То есть вместо того, чтобы сделать один шаблон и единожды потратить на это определенную сумму, а затем просто тиражировать его с меньшими ресурсами, компании, входящие в госкорпорацию, одновременно пытались решать одну и ту же задачу совершенно разными способами. Естественно, эту часть проектов мы сразу отсекли.
- Из 300 отраслевых проектов не нашлось ни одного перспективного?
- Почему же, есть целый ряд проектов, которые мы сочли целесообразным продолжить, и рекомендовали сделать впоследствии частью нашей новой ИТ-стратегии. Так что хочу подчеркнуть, что мы будем очень внимательно относиться к тем наработкам, которые уже есть и работают в отрасли, а не просто бездумно заменять одно на другое. Мы будем вникать, насколько этот опыт полезен и можно ли его взять за основу, чтобы применять потом это решение для всех остальных. И даже если потребуется заменить решение, мы будем максимально внимательно изучать то, что уже наработано – чтобы заново не формировать ни бизнес-процессы, ни настройки.
Любая ERP-система по определению не может учесть все аспекты специфики отрасли, тем более такой сложной как атомная. Таким образом, в любом случае возникнет вопрос, каков будет объем специализированных решений, которые не охватываются зоной ERP. И в этой части опыт талантливых программистов, которых немало в атомной отрасли, нам сильно пригодится.
- Перспективы талантливых отраслевых программистов понятны, а что касается рядовых сотрудников, и ИТ-специалистов, и пользователей, на какую помощь они могут рассчитывать в освоении новых информационных технологий и продуктов?
- В самой программе Трансформации ИТ предусмотрено интенсивное обучение, тренинги и обучающие семинары, которые помогут сотрудникам освоить новые ИТ-продукты и повысить квалификацию. Кроме того, каждый сотрудник будет знать, кому можно позвонить, если возникли затруднения. Мы постараемся оказать максимальную помощь всем, тем более что массовый переход на новые ИТ неизбежен, современный мир диктует нам такую логику. Можно сравнить ИТ технологии с мобильным телефоном. Раньше мобильников ни у кого не было и их отсутствие никого не беспокоило. Сегодня не иметь современных ИТ, - то же самое, что жить в современном мире без мобильника, в то время у всех остальных мобильники есть – такой человек будет абсолютно не конкурентоспособен, что же говорить о компании. Поэтому внедрение ИТ в отрасли это очень позитивный шаг, и я уверен, что общими усилиями мы реализуем этот проект в срок и поставленные перед всеми нами задачи выполним.
Росатом
